对于企业来说，经销商仅仅是企业发展战略中的一个环节，是品牌成长的一个平台，这一点十分重要。如果把经销商资源上升到企业的战略资源高度，对于企业的风险以及管理上的难度无疑是十分巨大的。尤其对于中小太阳能企业来说，经销商是补药，也是毒药。我们不是鼓吹经销商无用论，而是从中小太阳能企业的切肤之痛中探索和经销商合作的技巧。
太阳能行业的优质经销商资源为什么如此稀缺，同时整合区域资源及与经销商形成高度协作如此困难呢？
第一、便是太阳能热水器业的恶性竞争惯坏了区域市场的经销商。由于众多的品牌集中在区域市场，其中也不乏行业内一些大型企业，再加上中小品牌泛滥，经销商争夺成为区域市场竞争的重头戏。于是，各路英雄纷纷采用诱惑、吸引经销商的招商条件，必然让有些经销商在区域市场中“坐大”，也让有些经销商在选择品牌的时候很盲目，迫使中小企业在和经销商沟通中处于不利地位。
第二、是经销商资源是有限的，一个地区优秀的太阳能经销商就那么几个，众多的选择余地和各种因素导致经销商成为区域市场的“钻石王老五”。
第三、原因就是经销商长期形成的经营惯性导致企业整合难度加大。于是，中小太阳能企业一旦做不好市场，往往第一个考虑的因素就是经销商没有选好，然后再反思是不是广告投少了，最后才考虑自己的市场开发的策略和套路是否正确。
对于企业来说，经销商仅仅是企业发展战略中的一个环节，是品牌成长的一个平台，这一点十分重要。如果把经销商资源上升到企业的战略资源高度，对于企业的风险以及管理上的难度无疑是十分巨大的。尤其对于中小太阳能企业来说，经销商是补药，也是毒药。我们不是鼓吹经销商无用论，而是从中小太阳能企业的切肤之痛中探索和经销商合作的技巧。
对于经销商，中小太阳能企业在合作中应该注意以下问题：
一、树立并加强风险意识。相对企业而言，企业是铁打的营盘，经销商是流水的兵。各种市场及条件的变化都将导致经销商和企业之间产生分歧，产生矛盾，产生分手的理由，比如说，本企业的支持政策没有其他品牌的好，企业的广告力度小于其他企业等等，因此，危机四伏而全然不知是十分可怕的。万一经销商出现意外的异常情况而自己浑然不知，将对市场造成深远的影响。因此，树立风险意识不仅有助于企业防范经销商变化或者经销商危机，对处理经销商倒戈事件起到提前预防作用，对于整个区域市场稳定也是十分有利的。
二、摆正厂商利益关系。企业与经销商是平等的合作伙伴关系，各有所求，经销商需要品牌、产品、行业资源，而企业也需要网络、市场资源。双方在平等的基础上合作，各自履行义务和享受权利，公平、公开，否则生意难以做成。在利益关系的处理上，往往是经销商不断地提出非分的要求，企业要善于识别，给予市场所必须的支持，坚决杜绝不合理、不恰当的要挟——一味让步只能招致经销商更加贪婪。
三、嫁接分销沟通体系。在一个区域市场，处理好与区域总经销商旗下的分销商的关系比较好。如果把某一区域市场的开发、动作、培植全盘交给某一个经销商，很难想象他会为企业谋划长远利益。为了一时既得利益，他们不会太关注市场的维护，往往只注重短期效应。最后，烂摊子还要由太阳能收拾。这种选择递进式与分销商展开非正常联系的竞争性策略，可以限制区域总经销的过分要求，可以延长良好的合作和减少风险。但是企业必须解决与总经销商之间的关系，这主要体现区域市场业务人员个人魅力和能力的问题。
四、严格筛选经销商。选定太阳能经销商要严格考查其实力情况，资信情况，经营状况，进行综合评估。相对于中小太阳能企业而言，过大或者过小的经销商都不是聪明的选择，而应该选择门当户对经销商。门当户对至少能够在企业和经销商之间创造一种平衡，双方互相认同，共同发展。同时，在确定经销商的过程中必须十分明确经销商渠道的特性，渠道的覆盖和深度是否和自己的品牌定位相适应。如果你的产品是渠道零售产品，你找了一个以工程市场见长的经销商，很显然，你的品牌在该市场的表现将会很另类。
五、派驻区域固定业务员。既提供服务，也实行监督。从服务的角度来说，业务员是经销商和企业之间的桥梁，也是企业品牌在区域市场的监控者，他不仅仅是公司营销策略的执行者，同时也在考核、催款、搜集信息等方面发挥独特作用。这种引进和介入的关系将大大改善销售和降低市场风险。
六、慎重激励经销商。如果经销商业绩特突出或者业绩特别低下，应该考虑调整销售政策。至于微调、大调，视情节而定；原则上，一般不要轻举妄动，特别是不要随意放宽销售政策，这是市场大忌。
