2010年，是全球经济发展最不确定的一年。
无论是国际上希腊的债务金融危机，还是国内变幻莫测的房市、楼市以及日益膨胀的物价，让人们时刻感受到危机并没有真正的离我们远去，那么，在这个后危机时代，作为经济细胞的企业越来越变得理性起来。浙江大学院长吴晓波先生对此建言到：目前的企业竞争进入到一个战略致胜的阶段，而不是靠投机、靠取巧等各种各样的灵巧手段、手法获得利润增长，我们要精心设计企业的发展战略，寻找企业的精准定位。
“阳光浙商”让人欢喜让人忧的群体
作为素有“中国第一大商帮”美誉的浙商，也正在不断探索企业的转型之路。在浙商当中，有一群特殊的群体，他们被称为“阳光浙商”，之所以这样称呼他们，是因为他们的企业、他们的事业，他们的产品与太阳有关，与绿色有关，与环保有关。他们天天与太阳打交道，取之太阳，用于社会。
这个群体与我国太阳能热利用产业的形成同时起步，自从殷志强教授发明铝氮铝选择性镀膜技术，并使太阳能热水器产业化，嘉兴也成为全国太阳能热利用起步最早地区之一。在当时产品极度缺乏的情况下，商人以其敏锐性捕捉到了这个商机，从最初的几家，经过近20年的发展，嘉兴太阳能热水器企业从原本几家迅速增至1100多家。
每个制造集群的发展，都是横向与纵向双向发展。在这里，既有专业的整机企业，又有专门与整机相配套的配件企业，从水箱、支架、真空管，哪怕最小的螺丝钉，在这里都能找到相关的配套企业。而近年来，一些企业不满足于专职与之配套的功能，逐渐向太阳能整机企业迅速发展。“嘉兴地区太阳能企业数量近年来成倍增长，在1100多家企业当中，有80%以上是低端中小企业，没有品牌，甚至是未经工商注册的家庭式手工作坊。”身为嘉兴太阳能行业协会秘书长的徐朱灵，这个倔犟老头无论在何种场合一直为嘉兴地区太阳能行业的发展忧虑万分。
同济阳光：系统转型实验
但是，在这种恶劣的市场环境中，也有为数不多一反常态的转型“先锋”。他们抵抗住各种外来的压力与诱惑，一步一个脚印地按照公司既定的战略目标不断前行。他就是同济阳光。
在同济阳光的公司发展史上有这样一段记载：1999年，同济阳光租赁厂房为家电企业进行贴牌生产；2003年，注册品牌“同济阳光”；2003-2006年，同济阳光取得了多项技术专利；2007年，同济阳光成为太阳能行业第三家获得中国驰名商标的企业；2008年，同济阳光异地建厂在山东德州建立北方生产基地；2009年，同济阳光发布太阳能安全下乡三原则；打造安全太阳能第一品牌，进行差异化战略；2010年，同济阳光科研中心和生产基地落成投产；同年，同济阳光征地百余亩建立低碳工业园……
正如前面吴晓波院长所提到的一样，我国太阳能热利用行业的竞争环境也已经发生了根本改变，原来靠投机靠取巧获得一时之利的环境已经一去不复返。同济阳光紧抓机遇，适时转型，每一次都以比对手快半步的态势，引领着嘉兴地区行业的潮流。无论是率先取得中国驰名商标的美誉，为品牌及时加分，还是对企业升级，加强生产管理升级，他时刻都走在前列。
在同济阳光，有一句很经典的企业做事原则：以业绩说话，以事实说话。其掌门人管金国和他的同济阳光一样从不打妄语，凡事以事实说话，而在事实当中又有不可或缺的张扬态势。记得今年年初，在同济阳光新落成的现代化生产基地现场，中国太阳能热利用产业联盟执行理事长罗振涛握住管金国的手，翘起大拇指，连声说，了不起，了不起，同济阳光开创了浙江两个第一，第一家科研中心，第一个现代化生产基地。同济阳光俨然成了浙江太阳能企业的风向标，许多企业以他为楷模，都到他的工厂来学习参观，对此，管金国说要放开，不管哪位同行过来，都不要封闭，要让大家共同进步。在一次下乡论坛会上，管金国更是坦诚地讲到，要做好嘉兴太阳能这个地域品牌，这才是大家的共同使命。
从最初的手工作坊，到目前的现代化生产企业，同济阳光10多年的成长经历见证了嘉兴地区太阳能制造业升级。目前，在同济阳光新的组织架构中，成立了三大中心、两个销售部门，即生产管理中心、企业管理中心、财务管理中心，以及营销公司、外贸工程公司。其中生产管理中心作为制造核心部门，全面开展公司的产品生产制造。而营销公司一直以来以销售为龙头，带动了企业的整体发展；新设立的外贸工程公司负责开展公司外贸与工程业务，这两大项工作也将成为公司新的业务增长点。企业管理中心与财务管理中心作为企业重要的行政辅助单位，在同济阳光的健康发展历程上将起到重要的推动作用。每一个阶段，同济阳光都以崭新的格局适应市场的快速发展。在目前全球危机形势严竣以及太阳能企业竞争残酷的情况下，同济阳光作为阳光浙商的“排头兵”不断探索企业发展之路。目前，同济阳光除太阳能热水器主打产品，公司还引进了空气源热泵、光电产品等项目，而在市场上，除进军农村外，还逐步以高姿态进军国外等市场，完成以“太阳能”为核心的绿色产业的完美转型。
阳光浙商的转型必将成为中国太阳能热利用产业转型的一个风向标。无疑，身处其中风口浪尖的管金国及其同济阳光将会成为这场转型中的范本儿之一。而我们观察同济阳光的转型求进之路，发现他的转型涵盖了产品、营销、团队、管理、生产、基地和战略等等方面的一个综合系统；发现他的转型从生产车间的硬件设备武装到了从车间到总经理每一个人员大脑的“软硬兼施”；发现他的转型其实孕育于三四年前战略本能，及今乃是果熟蒂落而非即兴或追时尚。而我们所期待的，不仅是一个同济阳光，而是期待整个阳光浙商群体的转型升级，从而在中国太阳能热利用产业之林中树起一个变革跨越的桥头堡。
