山东能源集团由新矿集团、枣矿集团、淄矿集团、肥矿集团、临矿集团和龙矿集团6家省属煤炭企业组成。成立之初，许多人存有疑问：6家企业合而为一，会不会“貌合神离”、“合而不聚”？“一年来，我们没有搞翻牌公司，而是‘既换汤又换药’,实现了企业整体实力的全面提升，打开了更大平台上的发展空间。”卜昌森如是说。
据介绍，截至去年12月31日，山东能源集团固定资产总额达到1673亿元，较重组时的1296亿元增加了377亿元，平均一天就增加1.3亿多元的国有资产。去年，山东能源产量达到1.0821亿吨，居全国第五位，销售收入实现1560亿元，主要经济指标均创出历史最好成绩。
上述目标的实现，“关键在于整合重组后的山东能源集团名合实也合，各企业间的协同效应开始全面显现”，卜昌森认为。中国煤炭工业协会会长王显政认为：“山东能源集团组建后，创新发展机制，完善管理制度体系，规模效益显现。实践证明，组建集团的决策是正确的。”
“山东能源集团不是‘婆婆’,不能过多干涉6家权属企业的生产经营，而要尊重其生产经营的自主权。集团不能吃‘大锅饭’,各权属企业仍是独立的市场主体，自主经营，自负盈亏。”卜昌森总结重组经验时这样认为。
山东能源集团成立之初，就将集团总部定位为战略管理、资本运营和人力资源管理中心，以根本性、长远性、导向性的宏观管理为主；权属企业及下属单位则为利润、成本和生产经营中心，负责保安全、抓运营、促落实，通过明确权责边界，达到了“统出合力，分出活力”的目的。同时，该集团采取分类指导方式，在各二级单位探索推行委派董事、监事、产权代表和派驻财务总监的方式，进一步丰富和强化了管控手段。该集团实行外部董事占多数的现代公司治理新模式，消除了传统国有企业“内部人控制”的弊端，提高了决策质量。
山东能源集团还积极探索煤炭销售、物资采购、资金协调、资源开拓方面的整合再造。目前，该集团已经启动了大宗物资集中采购，对钢丝绳、电缆等5个业务单元进行集中采购，招标金额为4.1亿元，节约资金2135万元。逐步完成67个品种的集中采购后，采购金额将达百亿元，年节约资金4亿元以上。
“过去我们的企业到外面去跑资源，人家跟我们讲条件，提要求。现在不同了，有许多地方政府和企业找上门来寻求合作开发资源。”卜昌森感慨地说。山东能源集团资金、技术和信誉优势，让合作伙伴更加放心。目前,山东能源集团权属企业先后在新疆、内蒙古、宁夏、山西、陕西等11个省(自治区)取得62个煤矿项目,煤炭地质储量达400多亿吨，煤炭发展重心转向省外。
山东能源集团的发展目标之一是成为“全球领先的清洁能源及其技术的供应商”。为此，该集团积极融入山东“蓝黄”两大战略，强势进军新能源产业，整合LED、多晶硅等产业，并择机进入风能、太阳能产业，重点关注、及时跟进生物质能、潮汐能产业，为经济社会发展提供“多品种”绿色能源。
