管理220千伏及以上输电线路2.5万多千米、变电容量1.2亿多千伏安，资产总量超千亿元，如此大规模运作，江苏省电力公司如何按照建设“一强三优”现代公司的要求，管理好手中资源，实现科学发展？
对企业而言，最关键的人、财、物假若分散无序，力气就用不到一处，只能驻足不前，甚至削弱根基。江苏公司以科学发展观为指导，按照国家电网公司要求，在实践中逐渐形成条理清晰的管理机制、集约化的管理模式，让“三驾马车”并驾齐驱，稳步前行。
唯有提高人力资源的使用效率，才能满足企业的成长需要，这得益于管理模式的转变
近几年，江苏电网资产规模、销售电量随经济社会发展快速增长，人员却保持负增长。唯有提高人力资源的使用效率，才能满足企业发展的需要，这得益于管理模式的转变。
江苏公司立足实际，基于规范化、精益化管理，从2007年起统一了市、县公司的职能部室和岗位、人员设置。职能部室从23个精简到17个，管理人员减少了16%。
由于经济活跃、行政区划变更等因素，2007、2008两年间，苏州吴城、南京江宁、常州武进、宿迁宿豫和镇江丹徒5家县级区公司，陆续完成了“本部化”改制，原有职能收归市供电公司统一行使。
今年，江苏公司负责人提出，要重点探索进一步集约化管理110千伏变电、线路检修工作。220千伏的变电、线路检修职能，除苏州、无锡外已统一从县级公司划归地市公司。“以前，每个县级单位都有一套220千伏检修队伍，但未必天天有任务，忙闲不均。职能上划后，虽然电网规模不断增加，但人没增加，效率明显提高了。”江苏公司人力资源部有关负责人说。
江苏电网包括农网在内的2900多万户客户全部直管到户，为推行标准化统一管理创造了条件。近两年，江苏公司着手梳理、归并农村供电所，供电所从1988个减少到1245个，抄收、装接、配电等业务设置全部统一。江苏公司还建立起以业绩和能力为导向的农电人员工资分配制度，解决了过去不同地区农电人员工资结构不统一的问题。
电网安全决定了一线岗位的关键地位。江苏公司不仅在薪酬体系设计上明显倾斜于一线，更从培训、上升通道等方面，为一线员工铺设“当下有动力、未来有目标”的职业发展道路，有效解决了人才“一线旱、管理涝”的问题。大学毕业生能在生产岗位上扎扎实实地练本事，即使不做管理，也可以通过获得“双师”（技师、工程师）资格，走技能型人才的路。
对农电人员，江苏公司负责人明确提出“进一步提升发展和使用空间，适应城乡供电一体化进程的需要”。2007年，江苏公司启动了农电人员取证培训和职业技能鉴定工作，把技术等级和收入挂钩，激发了大家学技术的热情。2008年年底，江苏4万余名农电人员取得职业资格证书，同时取得上岗培训合格证。在此基础上，江苏公司基本实现了“一所一名高级工，一县一名技师，一市一名高级技师”。
严谨高效的资金管理体系，就像自然的水系，可以自如调节
4月24日，星期五。每个星期五11时30分之前，基层单位要向江苏公司财务部提交下周的资金预算。预算要细到每天每笔钱花在什么项目上。但资金并不就此划拨，而是到需要支用时，按照审定的额度对申请单位的二级账户设置控制限额，保证预算内业务的正常付款。
“让存量资金最大限度地实时归集到省公司层面，减少沉淀，能更好地发挥规模优势。”江苏公司财务部副主任袁惠萍说，最初资金存在结算中心及各地商业银行，流转工作量大，“在路上”时间长，利用效率低；基层账户数量多且分散，风险难控制。从2005年起，江苏公司在几大银行陆续专设了省内“95598”字段账户，并对银行的集团账户功能进行了二次开发，形成了自成特色的95598集团账户体系。
