经销商翘首企盼
“太阳能下乡？”
“太阳能什么时候下乡？”
“我们的品牌能不能下乡？”
太阳能下乡的每一个阶段，都煎熬着几十万人的经销商队伍。在太阳能市场竞争异常激烈和产品卖点严重同质化的恶劣环境下，经销商们把“太阳能下乡”当成了他们的救命稻草。
经销商对于太阳能下乡的期盼，与其说是盼望太阳能下乡不如说盼望市场洗牌。借助国家行政政策的手段，通过太阳能下乡，将混乱的市场予以规范，集中在几个太阳能品牌手中，希望能从下乡的大蛋糕中分得一份丰厚的利润，致使太阳能下乡成为全国太阳能经销商万众瞩目的盛事。
笔者，前不久读过一篇《太阳能进京赶考》文章，大致是说太阳能下乡，对太阳能企业提出了更高的要求，需要太阳能行业规范，提高各种标准。读罢让笔者反思太阳能行业的经销商是不是也面临一次大的变革呢？经过深思笔者认为，太阳能下乡不但要行业升级，行业规范，还加剧了行业洗牌。在全国太阳能经销商准备饕餮太阳能下乡这份蛋糕的时候，可能他们还没有意识到也即将面临一场大变革。
太阳能下乡考验经销商
太阳能下乡终于定局，4月24日了公布太阳能下乡入围的中标企业，中标品牌的经销商大喜，他们拿到了竞争利器，落标品牌的经销商则备感失落，有的可能考虑更换品牌了。
但中标品牌的经销商也不必过于自信，虽然经验的品牌中标了，但你自己还需要像“鲤鱼跃龙门”一样，实现“鱼”变成“龙”跨越，使自己具备太阳能下乡销售网点的要求，才能有资格分享这份蛋糕。
笔者在西北地区工作过，那边太阳能经销商80%的销售额在20万—100万之间，除去运营费用外，没有多少盈利。有的代理商都没有服务车，没有服务人员，一条街10几家太阳能代理商，共同使用几个安装人员，安装那个品牌的太阳能穿哪家的工作服，降低人员开支。试想一个连服务都不能保障的代理商，他如何有资格能承担太阳能下乡，又何谈在其中分一杯羮？“夫战者，预则立，不预则废”，太阳能下乡前夕，太阳能企业要抓住时机帮助经销商强身健体，在较短的时间内，促进经销商规范自己的经营形式和管理模式，提高终端竞争能力，树立品牌终端形象，建立一支真正的、正规化的经营队伍，符合太阳能下乡的要求和标准，迎接太阳能下乡到来，所以，太阳能经销商变革势在必行。
革命代理商伤及痛处
行业发展了10几年，从无到有，从小到大，从不规范到规范，这是终端渠道的变革，也是太阳能行业的革命，是所有太阳能人不得不面对的事实。既然是革命，那就不得不说说太阳能代理商存在的问题。
一、 夫妻店经营的问题
目前，太阳能行业里的经销商大多都是“千手观音”“四面佛”；一个人扮演多个角色，老板、业务员、信息员、采购员、保管员、安装工、司机、会计等职能于一身。夫妻店的经营模式，降低了管理成本，但是也限制了代理商的发展规模。笔者认识一位安徽的代理商年销售额达上千万，却不是法人，不具备开增值税发票的能力；江苏有位太阳能经销商虽然公司形式代理运营，可公司一没有运营制度和管理体系，二没有人才梯队和绩效考核，完全是老板拍脑门工作，不是真正意义上的的公司化运作。
此次，太阳能下乡，要求的销售网点，具备服务能力、正规注册公司，客户购机需要凭发票兑现补贴，也就是说销售网点具备开票的资格，再想偷税不可能了。太阳能经销商必须要由夫妻店向正规公司变革，学会公司化运作，改变运营模式。
二、 员工管理的问题：
在笔者工作的8年中，很多代理商讲的最多就是招聘不到能用的员工，能用的员工代理商又驾驭不了，不是工资不合适，就是从业人员看不见发展和晋升的机会，不是被竞争品牌挖走就是自己另开炉灶，从事其他太阳能代理销售。笔者的一个代理商朋友自豪的对我说：这条街上卖太阳能的八成是我的员工。从这一个店的情况，就可见员工流失率有多高了。使用亲属做员工，固然可以降低员工的流失率，但从业人员受职业素养和文化水平限制，很难在工作中有所建树，只能干事，不能把事情干的更好。
笔者管理过几百个经销商，大多数的代理商没有促销队、服务队、分销管理部门、门店促销员等，上述工作全部是“一把手”工作，说起这些来代理商也一肚子话，建立团队需要费用，市场销量支撑不了这么多人。但行业内也有一些做的很好的代理商，安徽六安一代理商家族式公司化运作，建立完善的管理部门，制定合理的运营目标，管理制度，绩效考核体系，仓储服务规定，分销政策和管理，市场也取得了很好的发展，从600万一直做到了2000万，连续4年保持增长，足见团队的力量大于个人的能力。市场发展和团队建设是相互支持的，没有团队市场就没法开发，没有市场就没有办法发展壮大代理商实力，代理商要在太阳能下乡的大环境中争得一席之地，就要先争得的人才，学会留住人，管理人。
三、售后服务问题
太阳能热水器是个半成品，需要安装才能让用户使用。由于太阳能工作的环境比较恶劣，冬天低温冷冻，夏天高温暴晒，巨大温差和强烈的紫外线风化，给热水器带来很多问题，诸如管路冻堵、管路老化、支架生锈坍塌、真空管漏气、炸管、水箱抽瘪、温控装置失灵等导致客户用户无法使用太阳能热水器。每年太阳能行业类似的投诉事件比比皆是，如果报修后经销商无法及时处理，就导致投诉、曝光、满意度低，影响品牌美誉度。
为什么知道对品牌有损伤，而这些问题还是居高不下呢？根据笔者多年的亲历所闻，根源还是在于行业发展不成熟和经销商安装。先说行业发展不成熟，太阳能企业全国上万家，规模实力层次不齐，很多企业都是OEM，根本没有生产能力，怀着拜金主义的理想和投机心理想运行，香港、韩国、日本牌子的太阳能比比皆是，傍名牌、外企身份中国制造、成了行业内一些投机企业的潜规则了。还有些企业由于产品卖点同质化，价格低，无法承担售后服务，就每年换一个牌子，把原来购买的用户抛弃，造成用户不信任太阳能产品。但业内的一些骨干企业还是为消费者负责的，一边在产品上提高质量，一边做售后服务，提高品牌和产品的美誉度。凡是这么做的企业在市场上的表现都不错，渠道销售都很稳定，市场增长也很快。
再说经销商的安装。由于太阳能企业只负责太阳能主机的生产和销售，在市场的销售环节产品+安装才是成品。根据统计，正规厂家的热水器主机故障率很低，很多服务问题都出在安装环节，诸如管路冻裂（保温没有做好），室内管路漏水泡房子（管件质量不合格），这些问题的发生都是源自市场竞争的缘故，经销商销售包材料安装到位，迫于竞争压力只能降低销售价格和安装成本，增加利润。导致一些材料根本不能保证使用10年以上，1-2年就风化或坏了。还有的经销商只有通过价格高低判断材料好坏，价格高的就是好的，价格低的就是不好，有经销商花了高价钱也不一定就能买到好材料。所以，经销商把不住材料关，安装就会造成服务隐患。
做好安装服务也是本次太阳能下乡考核太阳能企业的主要指标，厂家和经销商都应在安装和服务上建立统一的标准，不能一个经销商一个安装标准，一个经销商一个材料标准，这样对消费者和太阳能厂家都是损坏。出口售后服务问题投诉，没有办法落实责任，企业没有销售材料，顾客是冲着太阳能品牌的买的热水器，经销商也很无奈，有的都不做，客户找人都找不到，这样问题不解企业就没有办法发展，一个产业成熟必须是服务上的成熟，对消费者需求的满足，并且超越消费者的需求，这样才能引领市场的方向，塑造自己的太阳能品牌，不能让那些投机企业毁了这个阳光产业。
四、分销渠道管理问题
太阳能下乡是针对农村市场，安徽、山东、河南、江苏、河北、山西、湖北、陕西这些省相对比较成熟，很多经销商都有镇级分销商。而东北、西南、西北地区乡镇市场开发相对较弱，分销较少。太阳能下乡就要求经销商必须要有乡镇分销网络，渗透农村市场。这就要求现在代理商从原来自己销售转变成和分销一起销售。需要代理商告别扒皮商，学会建设分销、管理分销、维护分销网络、培养分销、驾驭分销，和分销一起开发市场，帮助分销促销，建立战略合作型的销售关系。
笔者在给江苏的某企业做乡镇市场维护培训的时候，听到业务经理说的最多就是，分销不好管、兼营好几个牌子，那个牌子赚钱就做那个牌子，没有资金，提货少，欠账，不会讲解，不会销售，没有员工，怕投入，只想赚钱。这些也是所有要下乡的太阳能经销商面临的问题，也是经销商在新市场环境下必须要掌握的运作技能，总不能让自己辛苦建立的渠道被竞品瓦解了吧！
建立乡镇网络渠道下沉，成为太阳能行业的发展方向，要求企业学习业内的皇明、桑乐、太阳雨、元升建立强大的乡镇渠道分销网络，支撑品牌成长，培养经销商驾驭网络的能力，制定适合乡镇市场的政策、产品、运作模式，服务保障体系，在管理上避免总代理和分销矛盾。
太阳能经销商的二次革命
行业内都把太阳能下乡作为，太阳能产业崛起的机会，无论是企业还是代理商都把这次机遇视作太阳能行业发展十几年来的跨越。
企业通过这次机遇发展壮大，经销商通过这次机遇完善提高，促使整个产业升级，此次太阳能下乡就是太阳能产业的二次革命，更是对经销商的一次革命。
既然是革命，我们经销商朋友就要革旧树新。衽公司化运作，既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。一套完适合太阳能销售运营体系。从战略定位、组织架构、人力状况、流程规范、绩效考核、文化体系量身设计。
当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，代理商就必须得遵循以下三点原则：
1、从存在问题出发，通过完善流程来有效解决问题。面对市场容量、分销、员工、运营费用的预算，制定运营目标，市场开发的投入，做到成长和发展和谐。
2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多代理商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销FromEMKT.com.cn的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。
3、以整体战略为导向，适当引入外来人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。
4、建立渠道激励制度，定期对分销商进行业务业绩排名，奖励优秀鼓励落后，让网络始终保持活力，有凝聚力和学习能力，化解运行问题，保证渠道畅通。
公司化运营是一项系统的工程，代理商应该树立正确的思想，从实际出发，通过科学有效的整合手段，建立一套适合自身发展需要的公司化运营体系。只有这样，代理商才可能迎来事业发展路上的又一个高峰，成功的进行二次革命。
