1～2月，山东烟台石油公司完成销售量同比增加了近50%，每月均超额完成月度计划，销量和超额度两项指标均列全省第一。这是继2008年、2009年连续两年取得综合排名全省系统第一，2009年销售量全省系统第四、长城包装油销量和加油卡发卡量均列全省第一、非油品营业额全省第三等喜人业绩后，乘胜登上的又一个高台阶。
2009年，面对严峻复杂的市场形势，烟台石油迎难而上，化危为机，通过合理考核，深挖销售潜能。他们将片区经理工资的50%与经营指标挂钩，一线员工工资的70%与经营指标挂钩。同时实行片区经理绩效工资的20%与非油品指标挂钩，片区非油品管理员和便利店营业员实行“保底工资+绩效考核”和“三个月不完成计划取消专职编制”的双重考核办法，其他员工实行多销多得、少销少得。直销考核薪酬实行联开发客户、联客户稳定、联管理、联轻油同比增长率和联润滑油完成率的“五联”制，同时对客户经理实行4等9级的动态级别划分，根据销量标准确定级别，享受不同的基薪。客户经理实行优胜劣汰制。
烟台石油在全员中开展油品销售竞赛和非油品销售竞赛，公司自筹资金对销售模范片区、销售明星站、十佳销售能手进行奖励，组织明星片区经理、明星站经理、销售能手，分批赴北京、海南、桂林参观学习，极大地调动了全员销售积极性。公司还在办公楼大厅和《烟台石油报》上设立《明星栏》和《曝光台》，对每月综合排名前3位的片区、前10名的加油站经理给予表扬；对每月综合排名后3位的片区、后10名的加油站经理给予曝光批评；对每季度排名后3位的片区给予黄牌警告，片区经理降低工资待遇，享受副职待遇；对连续两个月枪销量未完成计划的站经理，给予黄牌警告；对连续3个月枪销量未完成计划，排名后10位的站经理予以免职。对连续两个月非油品经营情况落后的便利店，撤销专职营业员岗位；对当月完成销量后3名或达不到初级客户经理标准的客户经理，给予黄牌警告，对其进行督导，帮助其分析原因、查找问题；对连续两个月达不到初级客户经理销量标准的给予红牌警告。今年以来，有未完成销量标准的4名客户经理被淘汰。
烟台石油从公司一把手到分管领导，到片区经理，到加油站站长，一直到每一位员工，全员参与分头做好客户稳定和开发工作。市公司一把手带头对前3名大客户、分管零售经理对前10名大客户、零售部主任对前20名大客户、片区经理对辖区内前30名大客户、加油站对周围1.5公里以内的大客户、每名加油员对3～5名大客户，各司其职做好维护、开发工作。2009年，公司零售系统开发轻油固定客户840多家，增加销量2.2万吨；开发包装油固定客户170余家，站外销量290余吨。直销系统通过市场调研，挑选出128个大中型潜在客户，对这些潜在客户的开发一对一地包干到人，同时实行“客户流失问责制”，对客户实施“24小时即时服务”，对重点大客户配备专职客户经理进行“贴身管家服务”，同时做好“免费企业用油顾问”。一系列提升客户忠诚度措施的实施，有效提升了客户购油比例，实现了扩量增效。
