——完善法人治理结构。在资源整合初期，整合矿井散乱，工作量大且关系错综复杂。由于法人治理结构不健全，导致责任不明晰，对各项工作研究不透，致使证照办理等细节进展缓慢、进而导致资源整合整体进度不快。针对此情况，山西煤销经过充分调研，确定15个市级公司为二级整合主体，搞出煤矿法人治理结构的试点，强力助推资源整合。完善煤矿法人结构，最终的节点是实现煤矿的注册登记。凡是完成实质性接管的煤矿，都要完善法人治理结构。集团公司强调，不同类型公司在健全完善法人治理结构的同时，要按照省国资委新“八条”的要求，依据精干、高效和双向进入的原则，成立党组织，具体依据相关文件执行。在治理机制和权限界定上，要按照董事长抓班子、讲战略、搞协调、创环境，经理矿长侧重于搞基建、管生产、抓管理、保安全的基本思路，界定了煤矿董事长的十项岗位职责和八条安全责任，界定了经理矿长的八条岗位职责和九条安全责任。目前，晋城公司等各市子公司严格按照法定程序提名、民主推荐、个人推荐、公开选拔招聘选调等工作程序，稳步推进法人治理任用选拔工作。
——建立健全党组织。针对整合矿井涉及全省11个市，近90个县域，且多属于规模小的地方或民营煤矿的现状，山西煤销集团在完善法人治理结构的同时，对整合煤矿派驻管理人员，建立健全党组织、纪检监察等配套机构，完善了对整合煤矿的管理体系，确保党组织在转型发展中的思想引领和观念引导作用。长治公司向整合煤矿派驻中层干部和基层领导等管理人员后，立即新成立了党组织，实行党风廉政建设问责制、定期学习等制度；积极开展了创先争优、争创 “四强”党组织、 “四好”领导班子、争做“四优”共产党员的系列活动；组织开展了“煤销工人先锋号”“五比五有”等活动，使资源整合矿干部员工思想有了方向，安全有了保证，廉政有了监督。
与此同时，山西煤销还积极建立人才储备体系，吸纳省内和周边邻近省份的相关煤矿技术人才，目前已招收储备了大中专毕业生等近3500人。建立健全安全管理体系，制定严格的安全规章制度，严格落实矿领导下井带班制度。开展安全文化教育，强化安全意识，加大安全投入，建立物资储备仓库等.
点评
资源整合面前，一律平等。对整合主体企业来说，煤炭资源整合所带来的，无一例外都是资源量扩大、产能提高的“加法式”增长。但是，对于资源型省份山西来说，要实现转型和跨越发展，这些“加法式”增长还远远不够，更需要的是从优势向强势的“乘法式”增长，甚至是“几何级”增长。
曾以销售煤炭见长的山西煤销集团，自2009年成为资源整合主体以来，它的煤炭生产在短时间里撑起企业发展的“半壁江山”。这一巨变，这一“转身”，注定山西煤销集团将成为山西煤炭产业发展史上一个深刻的印记。新起点上，一个现代化的亿吨级煤炭大集团在转型发展之路上大踏步前进着。
