仿佛是1982年农村大包干的翻版：煤化公司率先承包的三个单位在短时间内呈现出勃勃生机，鲁化醋酐分厂承包一个月，醋酐产量比2011年平均产量提高74.8%，成本下降27.6%；峄化两条尿素装置承包后迅速恢复生产，不到一个月便创下建厂以来最快最好开车、投产、达产达效纪录；国泰醋酸I产能达到35万吨、醋酸II提升到45万吨。设备还是那些设备，人还是那些人，只因为一个“承包”就改天换地？记者怀着许多好奇与不解，走访了煤化公司。
方式不同，目的一致
最早打算承包的是鲁南化肥厂。
被全球金融危机拖入亏损泥沼的煤化工，想爬上岸似乎遥遥无期。兖矿集团总经理李位民曾一针见血地说：“在煤化工快速发展过程中，特别是西部廉价的煤炭资源，带来全国的"逢煤必化"，造成煤化工产品产能过剩。另外，我们煤化工初级产品比重大，造成应对高端市场的能力不足，而初级产品和低端产品又无法与国外依托廉价石油和劣质煤炭资源生产低成本甲醇相比。”
正视问题、细究原因、寻求突破，是逼上梁山的无奈，更需壮士断腕的勇气。煤化工开始寻求脱离泥淖的办法，而鲁化成为先锋。
2012年初，经过3个多月的对标调研后鲁化制定了3个项目的单独承包方案，但是遭到煤化公司总经理褚宏春断然否定：力度不够大！他要求：缩短管理流程、一体化承包经营、国有体制民营机制……
鲁化推翻原定的承包方案，按照“国有体制，民营机制”的总体构想深化了承包方案。3月3日，醋酐分厂厂长宋宪稳脱颖而出成为第一个“吃螃蟹”而承包醋酐分厂的人。
随后，新型肥料和亚砜车间也进行了竞聘承包。
“承包人有产、供、销、人、财、物的自主权。”鲁化企管处处长徐美江介绍说，“总厂领导帮包，协调社会、企业、人才等资源，给予帮助、指导和服务。”记者了解到，这3个承包人所担负的责任也不相同、风险抵押不同、人员聘用不同。“尽管方式不同，但是都为了一个目的效益。”徐美江说。
因地制宜，各个击破
煤化工民营企业为什么盈利的多？国有企业为什么亏损的多？徐美江这样解释：一是时间性。民营企业建设周期短，国有企业建设周期长。二是国企的高配置、银行贷款投资大，而民营企业自有资金多，贷款少，运营比较灵活。“国有企业，民营机制，就要学习民营企业的灵活性。”
“不管采取什么方式，只要成本降下来就行。”醋酐分厂支部书记任照元干脆地说。譬如产品，原来只需把产品送到销售公司就行了，不操心市场和价格，现在不一样了，必须时刻关注市场信息，出现价格波动，要及时加以分析，每天都要核算。“有的地方醋酐产品可卖到每吨1万元，比市场价高出一倍，我们及时把握住这个信息，实现了效益最大化。”
国泰公司CO制备车间承包人冯仁庆和醋酸车间承包人李志远也有同感：只要成本降低，什么都可以“斤斤计较”。CO制备减少焦炭进货环节，每吨降价50元，全年可节约1350万元；醋酸车间的催化剂添加，每吨降至0.5克，仅此一项，“效益巨大”，固定成本降低8000万。峄化公司副总经理、尿素车间承包人石柏洲认为“提高产能，降低消耗是关键”，从关键环节造气抓起，吨氨煤耗降到了1200公斤以下，成本降低了420元。
产品不同，生产流程不同，相同的只有一个：提高产能，降低成本。冯仁庆说，CO制备车间围绕每千立方米1690元的目标，制定了提高沼气炉检修质量，延长运行周期，改变了沼气炉由养炉到闷炉的养护模式，避免压缩机不满负荷运行，开创新焦品种等7项措施。处于CO下游的醋酸车间，把降耗的重点放在其核心催化剂上，“只要达到最合理的配比，就能产生最大效益”，在没有较大资金投入的情况下，将醋酸I母液水分降至9%以下，“再提高5万吨产量，问题不大”。
石柏洲的承包看起来任务似乎更重，“着眼于双结构改造期间的系统维护和职工稳定”，不仅要解决900名职工的工作，还要减亏3000万元以上，“保证职工受益，国有资产保值增值”， 在对原造气系统进行改造降低阻力的基础上，从外单位请人讲授造气工艺、技术方面的先进经验、做法，使吨氨煤耗降到了1200公斤以下，最好时甚至达到1150公斤。他采取高产低耗奖励餐券等管理机制的作用也发挥出来，4月2日以后稳定生产量都在900吨/天左右，比原来每天多生产尿素200多吨。
风乍起，吹皱一池春水
起于鲁化的“国有体制，民营机制”改革，像起于青萍之末的微风，吹皱了兖矿煤化工沉寂已久的一池春水。
继3月3日鲁化醋酐分厂首次竞聘建立承包经营模式后，国泰醋酸改造提产提效项目实行了技术总承包，峄化现有系统、国宏DMC项目、清洁甲醇项目实行了内部竞聘经营，科蓝、凯模特实行两个公司一套机构管理，供销公司国际贸易部、工程公司炉窑砌筑及烧嘴业务项目实行承包制，承包人自主配备团队，按照合同要求，承包人上交费用后，对剩余利润自主分配……
“经过前期工作，部分项目承包经营已经取得良好开端。”煤化公司总经理褚宏春说，“二季度关键是要抓落实。按照"包死基数，放开搞活"的思路，在更多独立项目中推广承包经营模式……积极探索生活社区承包经营管理，降低运营成本，减少主业负担。”
“煤化公司这些做法，是我们经营管理改革创新的一个突破，需要今后在集团公司各个单位加大推广力度，”兖矿集团总经理李位民在二季度工作会上说，“不仅亏损单位要这么做，盈利单位只要在现有目标的基础上，能够实现更大增盈，谁有能力，谁有这个本事，就应该让谁上去，授予竞聘后的经营管理者充分的选人用人权利。”
30年前，发轫于安徽凤阳小岗村的农村土地承包责任制，为建立和完善中国初级阶段基本经济制度和市场经济体制进行了“创造性探索”。30年后，这样的改革在我们身边又切实发生了，并从这里开始新一轮改革的攻坚，最终的获益者，将属于兖矿集团的每一个人。
