今年2月份和8月份，中国石化集团公司先后派出两个考察团赴台湾麦寮台塑集团，学习考察台塑在50多年发展中创造的独特管理经验和优秀企业文化，取得良好成效。为了让广大干部职工进一步了解、学习这些好的经验和做法，进一步提升我们的各项工作水平，本版即日起开设《台塑故事》专栏，让读者在这些小故事当中感受台塑企业管理的点点滴滴。
白天的麦寮，烟囱高耸、现代化厂房林立，是亚洲最大的石化王国；入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景。
“很难想象，双脚着地之处，十几年前还是一片沙洲和大海。”中国石化赴台塑考察团的成员纷纷感叹。
从1994年开始，台塑四大关系企业共同筹资5744亿台币在麦寮建设了超大型石化基地，在填海造陆获得的32平方公里土地上，建成了年产2500万吨的炼油项目、293.5万吨的乙烯装置、众多下游配套设施、512万千瓦发电能力的麦寮火力电厂和年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。
横空出世的麦寮对台塑的发展来说有着绝处逢生的意义，四五年后，位于麦寮的“六轻”使台塑的营业额一跃占到台湾GNP的11%。其实，麦寮石化基地只是台塑发展的一个缩影。
1954年，台塑从年产1000多吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，兴建下游产业，逐步实现多元化经营；从1967年开始，台塑用了整整14年进行统一管理制度的制定；随着科技的发展、网络的普及，在上世纪80年代，台塑就实现了生产自动化和人员配置合理化；1993年，台塑进入调整产业结构和管理E化阶段，通过整合传统产业，扩大海外投资，“台塑帝国”名副其实。
2008年台塑营业额折合人民币4838亿元，利润41亿元，拥有员工94268人，已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司。
在台塑的不断发展壮大中，台塑的管理理念与企业文化也逐渐成熟，形成了自己的特色。
幕僚制度是台塑管理上最大的特色。幕僚没有行政权力，其实就是“三权分立”中的“立法系统”，所立的“法”就是公司的制度、流程，幕僚的主要任务就是调查、研究，然后出具方案。
幕僚系统是由各关联企业成立总管理处，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室。各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。幕僚系统减轻了基层管理者的管理任务，使他们全身心地投入业务中，同时减少了高层管理者的管理工作，使他们有更多的时间投入企业的战略决策中去。
同时，台塑也一直把企业文化当做最强的竞争力。“鱼骨理论”把生产成本控制做到了“最省”，用最物美价廉的产品打开了台塑的成功之门；“追根究底，止于至善”，是台塑不留恋历史的辉煌，敢于直面未来的竞争，不断提升、发展，从做大走向做强的内在驱动；“一勤天下无难事”，是台塑的生存之本，台塑倡导勤劳的企业意识，表彰具有刻苦精神的员工。同时，台塑也推行“压力”管理，使整个集团时时保持紧迫感。
“勤劳型”企业、“诚信经营、客户就是市场”、“最完善的管理制度”等台塑50年来积累的经验，也为企业界所津津乐道，不远万里赴台塑取经交流者络绎不绝。
中国石化总部也先后分两期组团赴台塑考察。其中，第一期考察团以总会计师刘运为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导以及部分企业领导参加，于2月19日至27日对台塑的整体管理情况进行了考察。在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在苏树林总经理和李春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等4个专题小组，于8月10日至18日赴台塑进一步深入考察学习。
一路的交流学习，台塑的全员合理化建议制度、全员成本管理制度及全面E化管理给中国石化考察团人员留下了深刻的印象，也启发中国石化领导人员对各项工作不断改进和优化。
