连续七年被集团公司评为财务管理先进单位，连续四年获财务决算报表先进单位称号，2009年度节约财务费用及降低税负等金额约1.67亿元。4月下旬，大力开展成本文化建设，探索精细成本管理模式的巴陵石化财务资产部，被该公司树为机关部门精细化管理的标杆。财务资产部履行职能精打细算为公司的“省”财之道，成为各单位学习借鉴的经验。
巴陵石化对财务实行委派制，财务资产部共有职工180名，其中140人分布于委派的16个二级机构。作为承担企业资产管理和理财等工作的责任部门，财务资产部把“团结、务实、创新、廉洁”作为团队建设的总要求，凝心聚力，争创一流。他们严格按照《会计基础工作规范》，扎实抓好财务“三基”工作，规范业务流程，统一会计政策，建立和完善了财务管理体制、财务运行机制等一整套科学规范的财务精细化管理体系。建立科学规范的财务管理体制，建立和完善了以提高经济效益中心，以全面预算管理为龙头，以资金管理为重点，以成本费用管理为抓手，以规范会计核算为基础，以财务信息系统为平台，以内控制度为保障的财务精细化管理体系。建立灵活高效的财务运行机制。定期举行财务管理研讨和会计知识竞赛，召开成本管理经验交流会；每年制定年度财务工作要点，召开预算安排和财务工作总结会；每月布置财务工作重点，召开财务月度工作例会和经济活动分析会；定期进行业务知识培训和岗位轮换，召开机关本部业务沟通协调会。新型财务运行机制，搭建了财务系统相互沟通、交流、执行和反馈平台，提高了工作效率。
近年来，集团公司接连推出全员成本管理、资金集中、会计统一核算、ERP全面上线等一系列重大强化财务管理的举措，巴陵石化财务资产部全体职员分工协作，各司其职，在财务制度更新频繁，核算任务繁重，人员相对紧缺等情形下，力保工作高质量、按计划完成。
预算管理方面，他们按照“标杆管理、挑战极限”的思路，建立“指标层层分解、责任层层传递、考核层层落实、激励层层连接”的预算责任体系。做到事前、事中、事后全程控制，经济效益在应对金融危机中稳步增长。
成本控制方面，他们突出成本的全员、全方位、全过程管理，推行大宗化工原料和煤炭内部市场化运作，集团公司考核的主要费用及单项考核费用指标均控制在年度预算以内。
资金运作方面，他们从信息系统建设、银行账户清理、结算体系统一完善等方面，加强公司内部资金的集中统一管理，形成了“收入实时汇集、支付归口办理、结算网上运作、收支在线控制”的资金管理模式，同时注重风险控制，稳步缩控应收款项规模，调整优化债务结构，仅2009年就节约财务费用6700万元。
资产管理方面，他们围绕“五改七建一配套”重点工程建设，结合集团公司推行EVA考核，进一步规范投资管理，充分发挥财务在投资管理上的作用。逐步将资产管理的重心由清理整顿专项工作转移到加强资产日常管理上，精心组织固定资产清查，资产管理基础工作明显加强。
税收筹划方面，他们在依法纳税的同时，加强价税相关政策的研究，积极利用各种税收优惠政策合理合法进行筹划和节税，2009年为公司降低税负近7000万元。
内部控制方面，他们前移关口，找准控制点，扩大覆盖面，做到受控不受制。与审计、监察、法律事务等部门一道，为公司防止效益流失和国有资产流失保驾护航。与此同时，他们还积极寻求总部政策支持，有效改善资本结构。通过与物价部门、电力系统协调，他们还争取对企业较为有利的有关优惠政策，为公司创效约3000万元。
