“通过运行成本管理体系，公司事业部层面的成本控制实现了两个转变，由定性分析变为定量分析，由事后分析变为事前分析，财务管理职能实现了从会计管理到管理会计的转变，在数字化、程序化的成本管理促动下，职工看成本指标的多了，互相提醒‘抠成本’的多了，围绕降成本提合理化建议的也多了……”9月6日，谈及推行全员成本管理，巴陵石化总会计师郑联福如是向记者介绍。
按照集团公司《持续推进全员成本目标管理总体方案》的部署要求，巴陵石化结合开展创先争优活动，逐步建立和推行一套覆盖全员、全过程、全方位的成本目标管理体系，开展成本精细管理年活动。今年前8个月，公司累计实现盈利1.83亿元，创历史同期最好成绩，通过降低成本节约开支4563万元，财务费用指标较总部进度节约5561万元。
零基预算管“账本”，强化过程控制
巴陵石化成立了以总经理朱建民、党委书记李大为担任组长，总会计师郑联福担任副组长的全员成本目标管理实施领导小组。公司财务部门牵头，从各专业口抽调业务骨干，确保全员成本目标管理工作的运行。
该公司总会计师郑联福介绍，针对点多面广的特点，公司建立了横向到边、纵向到底，责权利清晰的全员成本管理目标责任体系；按照专业板块构成，分财务类和经济技术类，分解落实和细化成本管理指标体系；根据总部考核办法，完善公司经济责任制考核方案，形成公司全员成本目标管理体系；突出抓好财务管理过程控制，以降低成本挖掘创效潜力。
围绕年初确定的奋斗目标，该公司按照“标杆管理、挑战极限”的工作思路，建立了“指标层层分解、责任层层传递、考核层层落实、激励层层连接”的预算责任体系。财务资产部部长皮明生说，公司实行维修费、科研开发费、福利费等项目支出预算管理和业务招待费、车辆费、会议费等归口管理及其它费用零基预算，对部门日常经费实行包干制，重点加强月度预算控制，坚持月度滚动预算，实现“以月保季、以季保年”。按照“找差距、定措施、促管理”的要求，公司建立了“专业分析、专项分析、专题分析、现场分析”的预算监控体系，强化各部门的事前预算、事中控制和事后分析，实行预算预警机制，强化预算权威。
在成本指标分解中，巴陵石化还完善炼油、化工、合纤、热电、水务以及文教卫全员成本目标管理的指标体系，将公司所有产品和生产装置纳入责任成本考核的范畴，职能部门根据“标杆管理”原则和“极限操作”法则，全面制定各产品和装置的能耗、物耗和其它成本指标，作为责任成本考核目标，在横向上分解到项目、部门，纵向上分解到直属单位、班组和个人。
扎紧“钱袋”深挖潜，推进标杆管理
该公司科学生产决策，以市场为导向，以动态科学的盈亏分析为基础，加强成本和效益测算，合理配置资源，强化产销衔接和平衡，摸索总结最佳工艺参数，加强设备维护保养，减少非计划停车，努力做大总量，摊薄成本。环己酮事业部完善成本在线考核系统，实现成本实时监控，并开展工艺指标竞赛，通过全员比学赶帮超，产量稳步上升，装置运行水平达到国内最优，1至8月同比增产环己酮5031吨，增效1340万元。烯烃、合成橡胶以及环氧树脂事业部建立了成本效益测算数学模型，财务和生产、销售等部门一道，每周动态分析，测算各种产品的制造成本和变动成本、边际利润，测算结构效益，提供不同产销量情况下的效益数据，为经营决策提供依据，选定最优，及时调整产品生产结构，1至8月共创效4960万元。
该公司推进标杆管理，提升经济技术指标，提升成本管理水平。他们开展“建标、对标、追标、创标”活动，形成系统优化、持续改善的成本管理机制，增强成本竞争力。坚持以历史最好水平和同行业先进水平为标杆，将涉及能源、物料消耗的各方面均纳入标杆管理范围，以专业线、车间、装置、产品为单元，科学制定能耗、物耗指标；制定装置达标计划，狠抓达标措施的落实，瞄准国际先进水平，提升节能降耗的标杆；开展技术进步，实施小改小革，大力开发新工艺、新技术，开辟降本增效的新途径、新方法。今年前8个月，公司主要装置能耗、物耗显著降低，列入总部考核的12项指标中，有10项稳定降低，4项领先国内同行，5项进入集团公司先进行列，6项创公司历史最好纪录。
郑联福介绍，针对一批项目相继开工建设，公司实施源头控制，加大对投资成本的控制力度，逐步形成较完善的投资成本管理体系。加强技术管理，项目部根据优化了的施工方案，对各分项工程成本层层分解，确保责任成本目标细化到施工每一个项目，每一道工序和每一个过程；加强对材料及设备的管理，在招标过程中严格把关，同时合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备；强化合同管理。
该公司还改变注重可控费用的控制的“传统”，做到可控费用与固定费用“严管”并重。在重点加强对相对份额较大费用的控制的同时，加强对业务招待费、车辆费、会议费等金额相对较小费用控制，严格实行业务招待费、车辆费、会议费等单项费用管理办法。其中，单台车辆核算管理办法，按车牌号，分油耗、维修、路桥费、车辆险等建立单台车辆费用台账，采取纵向比增减、横向比多少，有效控制车辆费用的发生。
考核兑现激励，成本就在“我”手中
巴陵石化进一步完善经济责任制考核方案，加大成本考核所占比重，设立全员成本目标管理专项奖，严格考核兑现。公司以年度预算为目标，以月度计划为依据，对各项预算指标进行月度考核和年度考核，对板块内成本指标排名居前、“追标”排名改进较大以及“对标”档次上升的单位进行奖励。
推行全员成本目标管理，实施系统工程，推动了巴陵石化成本管理由“要我控制”向“我要控制”的转变。“降本就是赚钱”“每天降本一点点”“降成本不分大小”“降低成本，没有尽头”“成本掌握就在我们每个员工的手中”等观念在职工中逐渐形成，“点滴入手，精打细算”过紧日子的成本文化渐变成广大职工的自觉行动。“抠门”降本的小故事不断刷新，凸显颇具“降”心的“当家”责任心。
环氧树脂事业部针对以前脚手架签单粗放，做多宽、摆多时无标准等问题，出台了检维修脚手架申报、验收及考核办法，将费用控制额分解到各单位，全年脚手架费用同比节约15万元以上。
公司动力板块的动力和热电两个事业部，进一步完善“小指标竞赛”，将主要经济技术指标逐层分解成厂控指标、车间级小指标，落实到每个岗位和个人，形成较为完整的“小指标”竞赛责任体系和绩效考核体系。职工踊跃参与“小指标”竞赛，各项消耗稳步降低，经济技术指标处于总部同类电厂的先进水平。
供销部原油码头站职工创出“挖底油精神”，摸索出了“分批收舱”、“灵活调节收舱”、“注水加温”、“热油回流加温”等近20种卸油方法，在将油驳底尺控制在1厘米以下后，又不断刷新纪录，使驳船可见舱底钢板。至目前，原油卸驳平均底尺0.33厘米，比0.5厘米的标杆降低了0.17厘米，相当于多刮出300吨以上的原油，价值120多万元。
物资装备部推进框架协议采购，打破独家采购和价格垄断，坚持阳光采购，今年降低采购成本1.7亿元。与此同时，公司还在职工中广泛征求“小点子、小经验、小发明”，不断消除工艺缺陷和装置瓶颈，以职工姓氏命名的小创新，如“庞氏操作法”“方氏小漏斗”等，都在职工中广为传播，产生降本的“辐射”和带动效应。
