8月的火焰山，骄阳炙人。号称世界海拔最低的稠油油田——鲁克沁油田，就在火焰山下。
稠油开发是个世界级难题。鲁克沁油田已有近15年开发历史，管理的大部分油井开发时间超过10年，注采矛盾突出、井筒状况复杂、自然递减率居高不下。为最大限度调动员工创业激情，从地壳里掘出更多“黑金”，鲁克沁采油厂驱动技术和管理两个轮子，加快技术创新及应用，在管理上动“手术”，缩短管理链条，使产量、成本等关键指标直达责任主体。
包括鲁克沁采油厂在内的9个试点单位，按照吐哈油田公司的统一部署，率先推行“三划小”管理模式，以此实现转变发展方式的转变。
管理创新，把每个环节链起来
面对油气上产等多重压力，吐哈油田坚持在管理方法上求新求变，激发企业活力。
在传达贯彻集团公司领导干部会议精神时，吐哈油田公司总经理袁明生说，加快转变发展方式，要不断创新精细化管理手段，积极推进 “三划小”精细管理模式，努力实现油田持续有效发展。
一份《吐哈油田公司持续推进精细管理工作实施意见》，经研究、讨论得到公认。
“立足全员参与精细管理，立足全过程精细管理，立足全要素精细核算，立足全方位精细考核，立足长远发展形成文化”，“五个立足”成为吐哈油田“三划小”的基本原则。通过划小管理单元，落实管理职能，建立科学高效、协调运转的全过程系统管理和控制体系，最终实现公司发展方式向精细化、集约化、专业化、一体化方向转变。
由公司分管业务领导担任组长的勘探、开发、工程技术、矿区业务等6个“三划小”试点工作推进组进驻9个试点单位。
很快，吐哈油田形成新的管理单元：单口探井、圈闭、区域、单个项目等成为油气勘探业务领域管理单元；区块、注采井组成为油气开发基本单元；单机、单车、单队、单体工程成为工程技术和生产服务基本单元；单个林带、单个小区、单栋楼，成为绿化、维修和保洁等服务基本单元。
在划小管理单元的基础上，各试点单位建立以单井、单机、单车、方案、项目和作业等为最基本单元的核算体系，细分成本项目，细分成本责任主体，构建全方位精细考核体系。
划小管理单元之后，机关工作直线服务生产一线，及时解决一线问题，勘探与开发、科研与生产、前线与后勤，以及机关部门之间、各单位协调配合更加紧密，工作运行更加顺畅。
重心下移，让所有细节活起来
划小，是为了更好地把管理重心下移，以便于抓住关键，管好细节，激活全盘。
作为试点单位，石化厂将精细管理的着力点下移到班组、岗位和个人，使77个岗位成为生产管理、降本增效的最基本责任主体，原有的16项成本项目细分为27项，经对标和经济评价，确定可控成本（费用）构成项目的定额标准。
常年奔波在火焰山下的刘宏辉，如今有了新职务——玉东2—1区块长。这是因为鲁克沁采油厂取消了原来的采油工区建制，建立直接管理到区块油（水）井的管理新模式。几天前，玉东2—113井盘根刺漏，他用10分钟就搞定了，而同样的井况，同类问题，在过去的模式下要花数倍的时间。
采油厂负责人说，重心下移，链条精简，各项指令快捷畅通。“一块一策、一井一策、一层一策”的管理措施在基层得到有效落实。
7月份以来，油田的油藏技术人员更有针对性地跟踪各井站油水井生产状况和注水井组动态变化，先后对5口水井实施配注调整，开展油井提液4井次，提高单井日产能5.8吨。
形象再造，让企业形象亮起来
“不多打一米无效进尺，不多下一寸无效套管”、“今天的投资就是明天的成本”、“今天的水就是明天的油” ……
2006年以来，吐哈油田开展精细管理工作形成的这一系列理念已经逐步渗透到了油田经营管理的各个环节。精细管理在油田发展进程中显示出巨大威力：油气勘探不断有新的发现，油田开发逐步进入良性循环，工程技术服务单位的保障能力、竞争力逐步提高，物资采购成本持续降低，物资采购招标率由2005年的29.3％提高到现在的83%。“一块一策、一井一策、一层一策”的油气生产管理模式，“三段式”物资招标采购模式,以及“精细管理、技术进步、市场机制、艰苦奋斗”降本增效措施等一系列精细管理做法已形成特色。
精细，如同一枚印章，在吐哈油田发展道路上留下越来越清晰的痕迹。
好的经验和做法需要传承，更要发展。
根据集团公司建设综合性国际能源公司的要求、吐哈实现油气当量“近期500万吨、远期1000万吨”发展目标，还需在精细管理上做大量细致的工作。
“三划小”的孕育推行，不仅帮助吐哈解决了勘探开发、计划投资、成本管理和解困扭亏等当前的紧迫问题，而且从油田长远发展出发，研究解决制约发展的体制、机制和政策瓶颈，把精细管理理念和做法固化下来，形成制度和企业文化。
“人人精细、事事精细”的生动局面正在吐哈油田形成。
短评：提升发展质量需要精细化
精细化管理已成为中国石油企业转变发展模式，提高发展质量的必经阶段。
吐哈油田推行“三划小”管理模式，核心在于动员全员围绕精细管理工作目标，有组织、有目标、有计划地开展精细管理活动，并从成本投入、资本回报和技术分析等多个层面，进行预算、控制、评价的全要素核算，构建“上下联动、左右结合、联责联利”的全方位精细考核体系。它将目标、责任层层分解，落实到新的责任主体，有助于调动员工的积极性和创造性，推进企业加快转变发展方式，实现持续有效发展。
集团公司正处于加快发展的关键时期。转变发展方式，更需要思想解放和方法创新，吐哈油田的做法是一种有益借鉴。
