中油碧辟是中国石油建设综合性国际能源公司进程中诞生的一块良好“实验田”。她是中西管理文化在全球市场化背景下交融渗透的范本，对于中国石油和BP公司而言都影响深远，具有重要的探索和借鉴意义。这方面的价值，已远远超出了中油碧辟公司成功的本身。成立十年来，中油碧辟究竟发展得如何?又取得了怎样的骄人业绩?背后的因素是什么?其运营管理模式缘何会成为中国石油销售系统学习的范本?我们试图追索答案。
双雄联袂 卓越模式
经过十年发展，中油碧辟已经成为一个国际水准的成品油零售公司。她不仅是中国石油销售系统的标杆和典范，而且被BP列为下游板块在新兴市场上的一个样板。
10年前，以中国石油上市为契机，英国伦敦詹姆斯广场街1号的一粒太阳花种子落在广东，与中国本土宝石花有了一场美丽的邂逅。
流淌了100多年的欧洲现代工商业文明的血液，与中国现代石油工业最优秀的企业基因融合出旺盛的生命力。
6月19日，BP全球加油站质量标准总管马克•罗仕林出差来到广州中旅商业城写字楼内的一间普通办公室——中油碧辟石油有限公司(以下简称中油碧辟)总部。对于此地马克并不陌生，因为这里曾经是其“战斗”过的地方。10年前，作为成品油零售领域由国家商务部批准运营的第一家大型中外合作项目——中油碧辟石油有限公司成立。当时，马克是首任总经理。
3年后，由于在中国的良好业绩，马克获得升迁。之后，曾经在中油碧辟工作过的几任总经理相继得以高升。对于BP集团来说，中油碧辟为其带来了越来越多的“惊喜”。事实上，中油碧辟已经被列为BP下游在新兴市场上的一个样板。
另一大股东中国石油正在其销售系统开展一场轰轰烈烈学习中油碧辟的活动。以一个月前在这里召开的，有100多位销售系统的同行们参加的“中国石油精细化管理会议”为序幕，全国数十家销售企业纷至沓来，组团学习。
在中国，中油碧辟成为国内销售企业学习国际水准的样板。
品牌：认知到美誉
集合两家世界500强企业的优良血统，中油碧辟在中国市场亮相之初便立志“与世界同步”，将企业建设成为“国际一流加油站零售公司”。最初的目标就十分远大。
作为两家全球知名的企业，自然深谙品牌之重。因此，BP集团副总裁德开瑞在中油碧辟成立之初就强调，中油碧辟的公司目标并不是要当市场占有率最大的石油成品销售公司，而是创造最受消费者欢迎的品牌。
从此，中油碧辟以诚信为根基，用一流的服务为提升，良好的企业形象为辅助，短短10年，便将品牌形象深深植入到南粤大地。
为了取信客户，中油碧辟率先在行业中提出100%付油的理念，不克扣顾客油品。曾经一家公交公司深有感慨地说，在中油碧辟加了一年油，节约油费4万元。
中油碧辟2003年开始，免费在汽油和柴油中加入添加剂，增强汽车动力，更加环保。同时，又提出优质的产品、放心的计量、亲切而专业的服务、安全的环境、清洁现代设施等“五项服务承诺”，为顾客提供超出期望的服务。
中油碧辟的一些超值回报甚至体现在一些顾客几乎无法察觉到的环节。质量再高的油品都不可能百分之百的纯，时间长了，累积的杂质不清理就会影响油品的清洁度。另外，成品油对罐体有一定的腐蚀作用，污染油品。虽然这个污染对发动机的损害不会一下就显现出来，但违背了中油碧辟提倡的道德操守。为此，中油碧辟都要花费几百万来清理油罐。不会因为顾客不知道就不去遵守，是中油碧辟对自己的要求。
中油碧辟一直坚持这样的理念，提供的不仅仅是加油服务，而是一种便利的生活。为此，中油碧辟不断改进，为顾客营造更舒适便利的营业环境，提供更快捷优质的服务。
在中油碧辟，可以看到安装在罩棚立柱上的对讲机，能够随时和收银台保持联系。加油员按下红色按钮就可以和收银员通话，省时省力。
加油岛旁竖立的指示牌上红色表示97号汽油、黄色表示93号汽油，最底下是绿底白字的“免费试压加气”字样。这个指示牌不仅可以方便顾客辨认所加油品标号，而且可起到防撞作用。
每把加油枪相对应的位置，都贴上了由质量技术监督局颁发的检测合格证，并贴了一层防水透明塑料薄膜。有了这个小标签，增强了顾客对油品质量的信任感。
成立之初，中油碧辟石油有限公司便将企业责任注入到企业文化的基因和发展模式中，将“追求卓越，奉献社会”作为企业宗旨。
中油碧辟将供应商、承包商、承运商等关联方的安全业绩纳入到合资公司的业绩考核，把合作伙伴的安全当做自己公司的业绩指标来管理。经过几年的不断努力，中油碧辟不断扩大对长期服务的油品运输商、便利店非油品运输商、施工承包商等关联方的安全理念和安全业绩的影响，提升了公司品牌和认知度。
2006年12月，中油碧辟石油有限公司以“在成长的同时兼顾资源的节约，具备竞争力和责任心，以回馈社会为己任，热心公益，积极奉献”的品牌形象，以及良好的服务品质从众多企业中脱颖而出，获得由国家商务部、中国外商投资企业协会共同颁发的“2006年度最具社会责任感能源企业”荣誉。2007年，获商务部、中国外商投资企业协会共同授予“优秀外商投资企业”。2009年获环境安全公益奖、“泛珠三角最具社会责任品牌”。2010年度在BP全球CSM客户满意度调查中取得1.04的高分。
截至2010年年底，中油碧辟拥有加油站466座，占全省加油站数量的6%，实际运作加油站422座，自有运营便利店414座，油品零售243万吨，实现销售收入171亿元，其中非油品收入2.42亿元，税前利润3.07亿元，其中非油品实现利润6000万元，非油品收入利润为25%。
赢利：成本与促销
通过品牌影响力的不断扩大，中油碧辟取得了不错的业绩。
过去的10年间，中油碧辟在当初约定的单一资源渠道、每升0.29到0.32元的有限利润空间里，克服了用工、物流、原材料价格不断上涨的困难，不仅实现了公司的规模发展和平稳运行，打造了中油碧辟令人信赖的品牌形象，还以7%的加油站数量占据了20%的市场份额。
为了业绩的进一步提升，中油碧辟一方面千方百计增加收入，另一方面精打细算降低成本。
中油碧辟将绩效管理贯穿于管理的全过程，每位员工每年都领一张“业绩目标红绿灯表”，上面都是硬指标，完成情况如何一目了然。绩效评估结果同员工的年度绩效奖金、薪资调整和职务升迁挂钩。上级主管以身作则，通过辅导和反馈，引导员工完成绩效目标。明晰的目标及透明的控制过程，确保了有效目标的实现。业绩完成情况与团队、个人的薪酬挂钩，严考核、硬兑现。
贴近客户，思其所求，在中油碧辟已经成为一种思维习惯。这一点在企业内部活动中也体现得十分充分。如公司发福利，通过调查，同样金额的福利，油站员工可能会更侧重于米、油等用品，而总部员工可能侧重于豆浆机、电饭煲等用品。为使同样金额的福利用品最大程度上满足员工需求，公司会针对油站员工和总部员工有所区别。
中油碧辟在推出新的产品或服务时，更会进行周密的市场调查，收集和分析中国市场上大量的相关信息，根据市场多样化的需求，对其提供产品和服务的市场进行细分，确保能够迅速占领市场。通过市场调研得到目标市场许多准确资料，如市场容量、需求特点、竞争态势等，在此基础上合理分配油品资源，制定相应的组合策略方案，让营销活动具有明确的针对性。
加油站便利店使用公司首次启用的便利店中文名——“悦来悦便利”。便利店从细节中体现出，中油碧辟以持续提升服务标准，为顾客提供满意服务的信息。如内外墙面都使用铝塑板包封，解决了普通墙面易裂缝、难清洁等难题，给顾客带来更舒适、美观的视觉感受;店内收银台踢脚线用不锈钢条包边，弥补了之前木制踢脚线易破损的不足。开国内在加油站发行彩票的先河，建立了中国最大的福利彩票销售网络。
中油碧辟的标杆站——泛亚加油站的顾客消费水平较高，加油站便安排专职便利店营业员，每月根据公司市场部陈列小组统一制定的陈列图，对店内22大类710个商品单品进行更新维护，确保商品种类丰富。为方便补货，便利店使用后补式冰柜，员工直接从后面的冷藏库补货，方便快捷，又避免了补货时影响店内顾客消费，以及开启冰箱门造成的冷气流失。 店内货架底部装有隐藏式抽屉，店员将热销商品备货存放其间，减少了频繁往来仓库取货的麻烦，提高了补货效率。而向上逐层变窄的货架设计，让顾客站着也能直观地看到各层商品，增强购买欲的同时也便于取用。便利店将非油品中销量前三位的食用油和米等家庭食品陈列在靠近门口的位置，方便顾客选购。这些措施使非油品销量持续上升，从2010年的日均1.33万元提升到现在的1.4万元。
与许多国内企业不同，中油碧辟在对投资计划实行全程跟踪的同时，重点控制过程和细节管理。从年度投资计划，具体项目投资立项，用于实施的合同或订单，环环相扣、层层数据链接，在投资审批之前进行事前控制、定期反馈投资完成情况、提前预警。
年度投资计划具体到每个投资项目，以项目为单位进行跟踪，在中油资产管理系统(AMIS)的基建系统中以项目为单位设置代码进行数据归集，清晰地跟踪每个项目投资情况，通盘考虑，避免资产投资重叠交叉，实现投资最优化。
此外在日常办公中挖潜，从无纸化办公到少用电脑，能用电邮就不用传真，能笔录就不开电脑，再到推行使用环保纸，中油碧辟一系列的“低碳”行动，在节能降耗的同时，也降低了企业运营成本。
员工：成长与尊重
人尽其才，物尽其用。是所有企业期冀达到的理想境界，在这一点上，几乎没有任何企业可以做到尽善尽美，但中油碧辟至少已经在三个问题上取得了不错的效果。
能力不足，有没有提升的通道?有。
2006年春节前夕，公司总经理给全体员工发了一封信，充分体现了公司对员工的发展理念。“中油碧辟石油有限公司在公司发展的同时，将更加注重员工能力的培养。……我们要建立世界一流的加油站零售公司，就是要员工有快速发展的机会。在公司工作几年以后，员工就如同进了大学一样，具备了世界级公司的修养和人格、具备了良好的工作习惯、具备了良好的表达和沟通能力、具备了良好的团队精神、具备了良好的道德操守，最终就具备了管理能力和独立思考决策能力。如果离开了中油碧辟，相信你一定可以在其他公司中，更容易找到高薪职位。这就是中油碧辟的企业文化。”
中油碧辟根据能力模型设置了相应的培训课程。如旨在实现个人提升的《高效沟通协调》等课程;符合运作需求的《市场运营与品牌管理》等课程;能带来突出业绩的《问题分析解决与系统思维》等课程;满足战略发展需求的《TMMS—顶尖经理人管理力提升特训》等课程……2010年，培训团队全年组织开展的培训中，安全类专题培训占12%;新员工入职培训、油品知识、行为规范等培训达79.44%;技能类培训为44.24%。
在培训推广方式上，中油碧辟采取“自上而下”的方式推广，如运作层面的课程，先从大区经理、区域经理开始，再推到油站经理，高潜质、核心员工，最后是一线员工，逐层推进。中油碧辟还在各区域增设区域人力资源协调员，负责区域培训的组织及相关工作，及时反馈学员的行为改进、培训后行动方案的落实情况，促其绩效提升等。
目前，简称中油碧辟的培训工作备受同行推崇。“接受过中油碧辟的相关培训吗?”这是近年来广东各大成品油销售企业在招聘新员工时频频使用的语句。
有能力，有没有发挥的空间?有。
“老板，我的个人发展计划是5年内成为部门经理。”一名区域经理正在和运作部经理讨论其个人的发展计划。
这是个在许多企业内都比较忌讳的话题，但在中油碧辟很正常。在别处，下属告诉老板，我以后想做你的位置，绝对是件很唐突的事情，中油碧辟却鼓励员工在熟悉公司业务和本职工作后，为自己制定个人发展计划(PDP)。
“让每一个员工都得以发展”，是中油碧辟团队建设的主导思想。中油BP的员工都有自己的“个人发展计划”。这个计划由员工和主管协商产生，进入人力资源部备案。主管对员工的发展要给予及时辅导与反馈，以保证员工发展计划的实现。
有能力，愿不愿意充分发挥。愿意。
中油碧辟清晰和有效的程序使得每位员工在做每项工作时都有章可循、有据可依。公司程序的制定充分吸收BP公司国际化的运作成果，同时借鉴中国石油的管理经验，所有的程序、政策和流程都经过验证，可以为员工工作提供帮助。合资公司有一套完整的政策和流程，涵盖了安全、油品、便利店运作、财务和会计、内控、油站收购和发展、人员等。这些流程已经变成公司日常工作的基础。
当然，这些程序如果没得到充分的认同和执行，那将是毫无意义的。中油碧辟总经理刘勇表示，程序至上，首先领导要呵护这个文化，不能去违反这个程序，或者让下属产生任何揣测，觉得领导在暗示什么。举个例子，我不会介入公司任何采购、供应商或客户的选择。如果我介绍了一个客户来，下属就会揣测这个客户是不是老板熟悉的?这样的话，下属就会在判断时产生偏差。
模式：碰撞与融合
合资企业是一种内部冲突水平比较高的特殊的企业形式，由于合作双方可能来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。
数字表明，中国的合资企业里中外方合作顺利的不足30%，有70%的合资企业因为这样或那样的原因“婚姻不和谐”。即使在发达市场，合资企业在成立以后的十年内往往也会重组。
造成这种局面的原因很多，观念沟通，制度对接，利益分配，任何一个环节的裂痕，都可能导致最终的分手。
但中油碧辟，显然成为不多的例外。虽然在成立之前，双方的碰撞就异常激烈。
“根据此前约定，双方在合作前，要于2000年9月15日前签订一个框架协议。然而直到2001年2月14日，前后11轮谈判，才达成共识。价格、劳动法、同工同酬等都是双方分歧所在。”
分歧直到现在仍然存在。由于代表各自股东的利益，现任外方经理和中方经理仍然时有争执。
外方经理刘勇表示：“意见不统一也是经常的事情，有时候甚至会争吵。遇到这种情况我与中方经理先互相反馈，我的原则就是首先不要说对方，先说自己的感受，先不要说别人怎么样。第二，我感觉如果我们有不同意见，应该悄悄跟我讲，我们应该把办公室关起来解决分歧。”
中方经理陈建志则说：“我们会反复讨论，直至达成统一意见。实际前几任也是这样的过程，中方和外方的总经理意见不统一，讨论一下午不行，晚上接着讨论，还达不成一致，这个事情先放下，然后找个时间再讨论。一定要达成一致，这是我们的工作方式。”
“最终的结果还是令人满意的。”董事长何瑞林说，“中油碧辟通过10年经营运作，从最初的默默无闻到被业界广泛关注，就已经充分显示了两种文化融合的巨大力量。”
圆满的合资企业和幸福的婚姻有许多类同。包容、沟通、接纳无疑是最好的关系改良润滑剂。虽然中国石油与BP的碰撞从一开始就很激烈，但最终达到了理性范围内激烈碰撞后产生深度融合的效果。
