随着集团公司生产经营规模的快速扩大，一批大型石油化工项目陆续建设投产，生产建设物资需求规模持续大幅上升。面对繁重的保障供应任务，物资供应系统全体职工以“保供降本、规范管理”为目标，一方面大力推进物资供应体制改革和机制创新，不断强化物资供应专业化管理；另一方面全力克服抢抓资源任务繁重、催交催运任务繁重、现场供应服务任务繁重等困难，出色地完成保供降本和规范管理任务。
但是，我们也清醒地看到，世界范围的金融危机导致市场需求持续低迷，无序恶性竞争愈演愈烈，延迟交货问题、物资质量问题呈不断上升势头，片面追求低价格而造成的低价劣质现象时有发生，物资供应风险控制工作面临的形势越来越严峻。
传统采购业务存在的主要问题
传统物资采购供应工作的一个重要特点就是重商务操作、轻管理控制，主要问题表现在：
1.在运行机制方面，普遍重视询比价、招标、谈判、签合同等商务运作，大部分人力和精力陷入大量低水平重复的具体采购业务操作，对市场分析、供应商管理、过程控制等管理控制工作重视不够、关注不够，不仅采购业务难以得到有效监督制衡，而且采购管理水平和风险防控水平也难以提升。
2.在供应商选择方面，过分注重供应商报价等当期表现，忽视供应商历史表现。虽然有的供应商提供的产品出现质量问题和拖期现象，但往往因为其报价低，仍然能够中标，这说明在供应商选择上不科学、不理性，仅看重采购价格而不管供应商资信状况、制造能力和历史业绩等问题依然存在。
3.在操作模式方面，“一单一询价”、“一单一招标”、“一单一签约”、“一单一结算”的传统采购模式还没有得到根本转变。
4.在过程控制方面，普遍存在关注不够、精力投入不多，缺乏具体办法、措施和手段等现象，往往合同到期才发现交货严重拖后，物资到货才发现存在质量问题，只是被动地、“救火”式地去协调解决问题，这也是造成物资供应被动的重要原因之一。
以上问题的存在，已经和正在给物资采购供应工作带来很大风险，物资供应风险防范和控制工作的重要性、紧迫性日益凸显出来。
物资供应工作的四大风险
物资供应不是简单持币购物，而是起源于物资需求的产生，结束于物资需求满足的一种策略型技术经济行为。物资需求的满足有三个基本要点：一是物资质量可靠，二是供货及时，三是成本合理。而物资需求的有效满足受到时间和空间约束，受限于提供产品的供应商及其相互竞争程度，受限于生产装置管理水平和需求计划准确程度，因而存在供货质量是否可靠的风险、供货是否及时的风险、供货价格是否合理的风险、需求变化造成积压的风险等，防控不力就会造成重大损失。
1.质量风险，也就是采购的物资是否性能可靠、是否有效满足功能需要。石油石化企业具有高温高压、易燃易爆、连续生产的显著特点，质量风险在很大程度上就是安全风险，质量风险严重威胁国家和企业生产安全、财产安全，稍有不慎就会造成重大经济损失，还可能给个人和家庭带来重大伤害。物资供应工作应把控制质量风险、确保安全供应作为第一要务，这也是贯彻落实科学发展观、实现以人为本、构建和谐社会的必然要求。
2.进度风险，也就是采购的物资能否及时供应到位。对于装置生产所需的原料、煤炭等物资，进度风险即生产运行中断风险，就是生产装置能否连续生产运行的风险。各石油石化企业都是连续化生产企业，每天都有数千万甚至上亿元产值，即使停产一天的损失也是非常巨大的。对于工程建设所需设备材料，进度风险即延迟交货风险，就是工程能否顺利推进和能否按期建成的风险。交货不及时，就会导致工期拖后、项目不能按期投产。晚投产一天，造成的损失与停产一天一样，也是非常巨大的。
3.价格风险，也就是能不能采购到性能价格比更高的物资。在保证物资质量、采购进度的前提下，如果采购价格高，就会造成直接经济损失。但如果一味压价而买到劣质产品，影响石油石化企业生产运行，影响工程建设按期建成投产，其结果注定是得不偿失。
4.积压风险，也就是采购的物资能不能及时用上。一方面，由于需求计划或设计变更，已经采购的物资不能满足实际需求，造成库存积压。另一方面，由于需求计划准确性不够，采购的物资多于实际需要，也会造成库存积压。库存积压实际上就是运行资金的沉淀，加重企业财务负担，积压时间久了还会造成跌价甚至报废损失。
以上4种风险与企业的生产运营和工程建设密切相关，是物资供应工作应重点防控的风险。特别是质量风险，直接影响企业本质安全和员工人身安全，更是防控供应风险、确保安全供应的核心。
确保安全供应的主要措施
物资供应系统应以科学理性的态度，以物资性能价格比最优和供应总成本最低为最高原则，以风险防控为先，以严格的过程控制为重点，全面化解供应风险，确保安全供应。
一、彻底优化调整物资供应工作价值取向，把安全供应放在第一位。
在当前供应风险增大的严峻形势下，应尽快优化调整物资供应价值取向，把工作重心转移到科学理性采购和防控供应风险上来，确保安全供应、及时供应、经济供应。
1.安全供应是第一位的。安全是生产企业永恒的主题。集团公司高度重视安全工作，苏树林总经理反复强调本质安全的极端重要性。采购是企业本质安全的重要组成部分，采购物资的好坏直接关系企业生产安全、财产安全和员工人身安全。如果采购物资质量出问题，企业本质安全就处于悬空状态。物资供应系统必须把安全供应放在第一位，决不让有质量问题的物资进入装置现场，决不让质量问题演变为安全问题。
2.及时供应是第二位的。在保证物资质量的前提下，如果供应进度与降低成本发生冲突，应优先保证进度。只有生产建设物资得到及时供应，生产装置才能长周期稳定运行，工程项目才能如期建成投产，这是比降低采购成本更大的效益。
3.经济供应是第三位的。物资供应成本是企业运营成本和投资成本的重要组成部分，降本增效是物资供应工作非常重要的、不可推卸的基本职责之一。应通过加强市场分析研究、把握供求关系和市场价格走势、灵活调整采购策略等手段和措施，在保证质量和进度的前提下，努力降低采购成本。特别要强调的是，降本要科学理性，任何不考虑物资质量性能、不考虑后期使用维护成本、片面追求采购价格最低的行为都是不可取的。
二、牢牢抓住供应商管理不放松，坚决把不良供应商拒之门外。
供应商是企业的重要外部资源，对企业的生存发展至关重要。
首先，供应商为我们提供产品和服务。企业生产建设所需物资不可能全部自行生产制造，实际上大部分都是由供应商提供的。可以说，供应商的存在是企业生存发展的重要基石之一。
其次，供应商的产品质量和价格水平，决定着企业生产装置的安全状况、运营成本和市场竞争能力。如果与我们合作的是实力雄厚的供应商，其产品质量有保证、价格有竞争力、供应能力很强，我们的安全供应就有了着落，及时供应就有了把握，经济供应也能兑现。
供应商管理不仅是物资供应管理工作的重中之重，而且是控制物资供应风险的关键环节，安全供应、及时供应、经济供应能否实现，很大程度上都系于供应商一身。只要牢牢抓住供应商管理不放松，坚持供应商准入时现场考察、签约前风险评估、合同执行过程控制和供应商动态量化考核、不良表现供应商处理通报的“四位一体”联动机制，将第一道关口由把不合格产品拒之门外，前移到把不合格供应商拒之门外，就能够筑起防范物资供应风险的坚固城墙。
三、推进传统物资供应业务改造，把科学理性采购更好地落到实处。
传统的物资供应工作重业务、轻管理，物资供应人员陷入大量重复、具体的简单性询比价、招投标工作，难以投入足够精力到合同签订前的市场分析、合同签订后的过程控制之中。如果过程控制不力，采购质量问题、交货拖期问题不能得到有效解决，企业生产稳定运行和工程建设顺利投产就会受到影响。针对这些问题，经集团公司批准，物资装备部从2008年一季度起，在整个物资供应系统范围内先后推进框架协议采购、供应商动态量化考核、专业化分工流程化操作等工作，就是要全面改造传统采购业务，实施科学化、规范化和精细化的物资供应管理。
1.大力推进专业化分工、流程化操作运行机制建设。目的是突出市场研究、供应商管理、过程控制等物资供应管理核心功能；通过机制优化，打破一笔采购业务由一个部门或一个人一竿子插到底的传统业务运行模式，建立起分工明确、高效协作、环节之间过程之中的监督制衡和自动纠偏机制。
2.大力推进框架协议采购。目的就是集合不同时间和空间的需求批量，打破传统采购模式，减少重复劳动，提高工作效率，让物资供应人员从谈判桌前走出来，腾出足够的时间和精力研究市场、研究内部物资消耗规律，对具备批量采购条件的物资品种，大力开展框架协议采购。
3.大力推进供应商动态量化考核。目的就是通过对交易供应商的每一笔合同情况进行分项和综合评分，更加注重供应商的历史表现，防范低价劣质和恶性竞争的风险。
4.大力推进库存资金占用责任主体调整。目的就是科学界定管理控制责任，彻底解决沿袭多年的库存资金占用责任主体和被考核主体错位的问题。
2008年7月，根据集团公司决策，物资装备部会同企业改革管理部、两个财务部联合发文要求将库存资金占用责任主体由物资供应部门调整到需求提出（审核）部门和物资使用单位。库存资金占用责任主体调整到位了，必将极大地增强需求提报单位和审核管理部门的工作责任感和主动性，需求计划准确率和及时性将进一步提高，库存规模和资金占用将从源头上得到有效控制。
四、强化物资供应过程控制，把握工作主动权。
尽快转变重商务谈判、轻管理控制的观念，把过程控制放到突出位置，是物资供应工作化被动为主动的重要举措。
1.充分认识过程控制的重要意义。物资供应过程控制的基本目标，从狭义上讲是确保采购合同能够按质、按期、按量兑现，从广义上讲是确保物资需求能够及时、有效地得到满足。过程控制不仅仅是催交催运，更是对物资供应工作的统筹管理，通过对企业内外部资源实施控制，更好地识别、防范、控制和化解采购风险。过程控制是一项全局性工作，与单纯的询价、比价、招标等业务环节相比更为重要，意义更大。
2.加大过程控制力度。从机构和人员上给予大力支持，设置专门的机构或岗位从事过程控制工作。将过程控制工作制度化，建立健全合同执行过程中的巡视、巡检和监造制度，确保制造质量、交货进度有人管，采购风险有人识别、控制。特别是对框架采购协议、重大采购合同和低价中标合同，应安排专人密切关注、动态监控，牢牢把握主动权。
物资供应系统应通过推进传统采购业务改造，尽快实现物资供应工作重心转移，把更多人力和精力用于市场分析、供应商管理、过程控制等核心内容，切实推动物资供应由业务型向管理型转变，更好地落实科学理性采购，更好地防控采购风险，更好地实现安全供应，为集团公司改革发展稳定作出更大贡献。
（作者系中国石油化工集团公司物资装备部主任、中国石化国际事业公司总经理）
