8月中旬，集团公司7月份液化气销售夺金牌活动成绩揭晓，巴陵石化在34个兄弟企业中脱颖而出，夺得当月销售金牌。上半年，该公司液化气销售均价连续4次单月居沿江企业第一，其中7月份销售价格超出均价43元，当月多创效80多万元。
“液化气销售夺金牌”是集团公司营销系统“比学”活动的一个重要抓手。巴陵石化承担液化气销售职能的供销部，虚心向沿江同类企业的标杆学习，结合实际创新营销服务，参与市场竞争。年初以来，供销部组织销售骨干，前往7家同行企业取经，从销售价格、客户管理、区域协调、商情信息、产销储运等五个方面提高专业水平，提出了“对待工作要细心，对待用户要关心，分析信息要准心，处理问题要诚心，发现错误要虚心”的“五心”工作标准。供销部坚持每月开展经营活动分析，推行“红黄牌”考核办法，强化职工的责任意识和竞争意识。3月份，公司液化气库存较高，且预计后市仍不活跃，为确保生产装置负荷不减，缓解产品库存压力，刚出差回来的业务员张为民顾不上休息，连续17天加班加点，出色完成了液化气营销任务，确保了生产后路畅通。
针对液化气价格每天变化的情形，巴陵石化供销部在价格管理上推出了“四看一定”的定价办法，即看库存、看产量、看周边、看后市，最终定价格、定销量。在操作具体业务时，业务主管、业务员根据不同地区、不同客户类别确定销售价格，均不能低于公司确定的红线价。为了加强价格管理，营销党支部书记管着两本账，一本记载着客户分布情况，一本是从事运输的车辆名单。这样既管住了超范围经营和定价的行为，使价格管理更加规范，也加强了廉政建设。
该公司目前共有客户90家。为稳定大客户和优质客户，淘汰投机为主、忠诚度差的小客户，供销部建立了客户准入审查制度。根据客户资质、分布区域、销量潜力、信用、付款等进行综合评价，按“二八”原则实行A、B、C分类管理；建立了客户资质电子备查台帐，经销商必须签订购销框架协议后才能开展业务；专人负责评价、考核、维护客户体系，清退不规范、不合格的经销商；探索不同合作方式，针对不同的客户采取更具针对性的销售策略，稳定了销售主市场。该公司还加强与同行协作，实现由各自为战的单极竞争向联合共赢的转变。
面对市场总体供过于求的形势，巴陵石化供销部采取情感营销策略，用优质服务赢得客户、赢得市场。液化气销售人员主动上前进行市场走访，主动加强售后服务，加强与客户交流。首先是提高效率，方便顾客。许多外地客户可能正好在晚上到达，且许多运输司机喜欢晚上跑长途。供销部液化气销售科人员从中看到了“把短板加长”的机会，率先实行24小时装车制度，延长自己的工作时间来为客户节约时间，从而减少了客户的费用，受到欢迎。二是主动为用户解难。去年，衡阳一用户的槽车在返程途中翻车，引发复杂的环保和交通事故处置难题，客户情急之中，客户向供销部求援，他们立刻派专人前往协调解决，帮助客户度过难关。此后，不管市场如何变化，该客户有时宁可损失部分利益，也要确保每月固定的采购量。三是当好 “营销顾问”，与重点客户联手促销。
面对液化气市场受到天然气、二甲醚等替代能源挑战的情形，巴陵石化供销部在液化气销售上倡导学“台塑”精耕细作，向王永庆卖大米那样做营销。他们在液化气中分离出高附加值的产品，增加了产品收入。以“两广”市场为风向标，掌握用户的需求特点、竞争对手的变化和经销商的要求，建立详尽的商情信息库。销售人员珍惜每一次为客户服务的机会，以感激的心态对待客户的关注、选择和信任，不断改进服务手段。在销售上既关注大变化，也决不放过任何小行情，以灵活的营销策略，聚沙成塔累积效益。今年7月，周边一炼厂因某装置发生故障需要停装5天左右，他们抓住有利时机，强化促销，按加权平均法计算，此轮小行情创造出70多万元的效益。
据了解，巴陵石化液化气的销售始于1998年，经过12年的发展，年销量达19万吨，市场主要面向两湖、两广和江西地区。
